Оксана Фетисова, Корпоративный университет МТС

Оксана Фетисова. Директор Корпоративного университета в МТС. Фото: Facebook

Почему МТС вкладывается в корпоративный университет?  

Во-первых, наличие развивающей структуры внутри в любом случае так или иначе сокращает общие затраты на обучение, которые есть у компании. У крупной компании есть необходимость учить руководителей, менеджеров, рядовых сотрудников. И наличие выстроенного института внутри всегда стоит дешевле больших затрат на внешнее обучении. А во-вторых, системно этот институт позволяет обучение делать более пролонгированным, ну то есть не от сессии до сессии, а встроенным в какие-то другие рабочие процессы, hr-процессы, и этим процессом управлять. И, наверное, третья история, что требования к сотрудникам в телекоммуникациях, тем изменениям, которые в телекоммуникация происходят, предполагают достаточно быстрое реагирование на необходимость изменения в людях. И, наверное, Университет здесь может быть таким хорошим инструментом поддержки этих изменений.

Какова структура Корпоративного университета? 

Сейчас есть четыре направления. Есть направление развития компетенций корпоративных, задача этого отдела осуществлять комплекс мер, направленных на рост утвержденных общекорпоративных скиллов, таких как развитие, результат, сотрудничество, управленческих компетенций. И в этом же отделе внутри находятся все HR-тренеры. Задача этих людей – над корпоративными компетенциями с той и с этой стороны по-разному работать.

Есть отдел бизнес-программы, этот отдел сфокусирован над тем, чтобы выстраивать программы под задачи конкретных функциональных подразделений. Например, программы для маркетологов, для IT, для технических специалистов и так далее. И два других направления. Одно – это e-learning, где основная история – поддержка ЛМС системы и создание образовательного контента, а также создание открытых программ, которые доступны всем независимо от функциональной принадлежности и при этом не привязаны к корпоративным компетенциям. Excel, например, или какие-то продуктовые вещи. И четвертый отдел – это внешнее обучение, они отвечают за осуществление оплат, анализ внешних затрат на обучение и управление эффективностью этих затрат. 

Поясните детальнее, чем занимается направление е-learning?

Эта группа по запросу и отдела компетенций, и отдела бизнес-программ создает контент. У этой группы есть заказчик. Этим заказчиком может быть и HR, который говорит: «Надо развивать руководителей, для этого мне нужно какое-то количество образовательного контента»; или отдел бизнес-программ говорит: «А мне нужно для этой ЦА сделать программу с этим экспертом, с тестированием и всем остальным».

E-learning продюсер сам не инициирует темы? 

Сценарий, когда он сидит и ждет запроса не очень хороший – с одной стороны. С другой стороны, сценарий, когда e-learning продюсер сел и исходя из своих представлений придумал, чему развивать людей, для меня печален. Я скорее за какую-то активную позицию в роли заказчика – какие темы, на какую ЦА. Это должно быть решение заказчика. Продвинутый продюсер знает, как мотивировать и вовлечь такого заказчика в процесс, как его создать, как построить общение таким образом, чтобы все-таки в итоге этот запрос получить.

В то же время, мое искреннее убеждение, что делать массовые открытые программы, не имея продюсера внутри, – это утопия. 

Если продюсер видит один формат, а заказчик хочет другой, как действовать? 

Если такой разговор случился, то это недоработка продюсера на начальном этапе. Потому что для меня заказчик – это не тот, кто определяет формат. Заказчик – это тот, кто определяет цель и ЦА. А дальше исходя из цели и ЦА у продюсера есть право компоновать программу. И если все же такая ситуация возникла – задача продюсера объяснить, почему этот инструмент и этот формат подходит лучше для этой задачи. То есть вопрос продажи и того, как построить разговор. Спрашивать у неискушённого топ-менеджера: «А вам надо вебинар, видеокурс или дистанционный курс?», на мой взгляд, в принципе ошибочно. Это не тот вопрос, который нужно задавать. У него нужно спрашивать – какую проблему нужно решить, каких изменений в людях нужно достичь, и кто эти люди – покажите пальцем. 

Какие тренды онлайн-образования применяются в Корпоративном университете МТС? 

Сейчас мы активно пошли в историю с микроуроками, с микро-learning; и тем, чтобы, решая одну образовательную задачу, миксовать два формата. Например, видеоурок, который решает даже некую промотирующую роль. В нем мы даем очень сжато один какой-то инструмент. Но при этом в рамках этого же урока даем человеку лонгрид или какую-то конструкторскую, системную инфографику. И, возможно, где-то этот микро-learning использовать как промотирование макро-learning. Через легкую, фановую тему даешь ссылку на большую историю. 

И второй тренд, который где-то учитываем, где-то только начинаем – это такое бесшовное встраивание обучения в другие рабочие процессы. Моя искренняя убежденность, что 50% корпоративного обучения не должно быть автономным рядом стоящим продуктом, я плохо верю в событийный T&D и считаю, что если обучение становится частью происходящего в компании события, то я с большей вероятностью этим воспользуюсь. Например, мне предстоят сложные переговоры, и в рамках моей адаптации, подготовки к этому проекту абсолютно уместно приходит назначение на курс или рекомендация пройти курс по теме от моего непосредственного руководителя. Или я прошел ежегодную оценку, получил такую-то оценку, и на основании этого мне дали пул рекомендаций. Таков высший пилотаж, и очень хорошо это иллюстрирует внешнее решение по информационной безопасности. Если я, например, открыл вредоносную ссылку или спам письмо, то мне назначается образовательный контент по теме безопасности. Если я все делаю правильно – то нет. Вот эту историю очень хотелось бы развить и максимально встроить в то, что в компании происходит. 

И, наверное, третья история для меня – это значимость построения всего обучающего трека. Потому что часто обученцы хорошо умеют выбрать поставщика и сделать интересный контент, но упускают из вида то, как была построена коммуникация, какие push-уведомление приходили людям, как подводились итоги. И тогда событие тоже выглядит для меня оторванным. Мы всю цепочку не умеем делать, а я понимаю, что при многообразии и доступности бесплатных вещей… В общем, в хороших пушах и коммуникации залог успеха очень сильно сейчас живет. 

Расскажите подробнее о внутреннем процессе, у кого какая зона ответственности?

Если говорить про функциональные направления, то за ними есть закрепленный менеджер. Его задача простроить отношение с ключевыми заказчиками, понять, какие у них боли и исходя из этого начать собирать образовательную программу из того, что уже есть – из очного, из дистанционного, из внешнего или из внутреннего, но сначала нужно переработать. То есть он конструирует образовательный процесс. 

В тот момент, когда требуется дистанционный контент и менеджер понимает, что контент, который есть, недостаточен, он идет к e-learning  продюсеру и говорит: «Вот у меня есть эксперт, мне надо из него вытащить и сделать вот это»; или «У меня есть старый курс, мне надо переделать его и надо дозаписать». Задача менеджера – обеспечить перетекание знаний, хранящихся не там или не в том виде в тот продукт, который задачу решает. А задача e-learning продюсера в этой ситуации – говорить, что лучше сделать и как, в какой стилистике, где обязательно тест сделать, поставить задачу разработчику внутреннему или внешнему и проконтролировать процесс.

Какие онлайн форматы реализуются в МТС?

Стандартные SCORM-курсы, классические листалки, видеокурсы, лонгриды. Начинаем пробовать лендинг как собирательный образовательный инструмент. В прошлом году начинали пробовать тест как основной инструмент – прикольные тестирования, в которые зашита ссылка на контент. 

Какие форматы сегодня уходят в прошлое? Изменяются? 

Несмотря на то, что я не люблю полуторачасовые вебинары и видеокурсы, я не думаю, что они умрут, потому что если там есть для меня – как для сотрудника – важная тема, которая внутри моего рабочего процесса нужна, я любое видео посмотрю.

Расскажите про команду «Виртуальной академии».

Есть основной менеджер, он управляет потоком задач, распределяет эти задачи. Он отвечает за приоритет и запуск стратегических проектов. Есть проекты, которые только к этому отделу относятся. Это, например, запуск AR/VR, это чемпионат по продуктам МТС. На него нет заказчика, точнее, я заказчик. На этом отделе же и история с переобучением. Потому что у бизнеса нет потребности, но мы понимаем как дальновидный HR, что нам надо в эту сторону идти и какие-то продукты создавать. Есть в общем-то техническая часть. Владимир, который в основном отвечает за трансляцию, за назначение обязательных вещей, например, welcome-пакета новым сотрудникам. Есть разработчик полностью всех форматов – начиная от лонгрида, заканчивая инфографикой. Есть менеджер ЛМС, фактически продакт-менеджер утвержденный. И будет микс-человек – у которого будет часть разработки курса, а часть продюсирования, в том числе работа с внешними поставщиками.

Какие форматы можно сделать внутренними силами, а какие – для внешних поставщиков? 

Там, где высокая степень креативности, совмещенная с киношной съемкой, скорее лучше сделает поставщик, у которого в этом больше опыта. Что вовнутрь точно – это вещи, связанные с обязательными тренингами. Только потому, что потом проще обновлять эту историю. 

Какой онлайн-формат самый удачный в Корпоративном университете? 

У нас очень хорошо скетчи зашли. Просто фурор сделали. Во-первых, в них снимались сотрудники. Из-за этого они для людей выглядят как-то более реалистичными. Во-вторых, в очень простой форме показаны HR вещи и показаны на простых примерах. В-третьих, чтобы посмотреть скетчи, не надо падать в ЛМС, можно посмотреть на корпоративном портале. Это абсолютный лидер на портале – более 5000 просмотров и порядка 60 комментариев, что вообще редко на портале бывает. 

Как измерить эффективность?

Несмотря на попсовость Киркпатрика я продолжаю в него верить. В любом случае, есть история с конверсией. С тем, сколько людей у тебя доходят до конца и сдают курс. Всегда должна быть тема с проверкой знаний и тестированием пройденного материала. И должна быть история с оценкой практической применимости обучения. Причем как со стороны руководителя, так и со стороны сотрудника. Я не думаю, что что-то новое здесь принципиально появится. Достаточность, качество и эффективность. 

Учитываются ли особенности взрослой аудитории при создании онлайн-курсов? 

Взрослые могут учиться как дети, но точно не все и точно не всегда. Всегда надо учитывать мотивацию и привязку к вопросу – а что мне это даст, зачем мне это нужно, почему мне эту тему предлагают. В идеале тема должна быть встроена в рабочий процесс. Мы всегда говорим про смыслы и практическую применимость. В одной крупной IT компании есть гайд для поставщиков: что предлагать, чего не предлагать. В этом гайде черным по белому прописано: никаких абстрактных игр, не связанных с работой, быть не должно. Я не такая категоричная. Я считаю, что и абстрактные игры должны быть в виде геймификации дистанционной, в виде очного мероприятия, симуляционного. Но если не сделать заземление, не выполнить принцип андрагогики, то все будет напрасно. И это как раз то, чем грешат внешние поставщики. Потому что они эту функцию перекладывают на плечи HR, которые на себя ее не берут. И в итоге мы имеем фееричные отзывы – классная симуляция, мне все понравилось. А где использовал – да нигде. 

Развлечение в обучение должно быть? 

Оно имеет место быть, если есть задача на массовку что-то сделать. Любой игровой элемент хорош тем, что у меня запасов образовательных сил будет больше. С другой стороны, вернусь к андрагогике – все равно очень важно, чтобы кто-то помог мне сцепить это все с деятельностью. Это большая непроработанная поляна в обучении всем. Одни думают, что участники сами догадаются, а участники об этом не думают вообще.