Марина Литвинова, EdMarket
Я в корпоративном онлайн-обучении с 2007 года. У меня было два проекта, оба банковские. Один на 30 000 человек, второй на 1000. Занималась развитием профессионального сообщества e-learning pro, писала кейсы и статьи. Последний год работаю в Edmarket, являюсь программным директором.
Какова роль e-learning продюсера в компании?
Я ни разу не слышала, чтобы корпораты использовали слово продюсер. E-learning они еще используют, а e-learning-продюсер нет.
E-learning продюсера часто называются проджект-менеджером, методологом. Существует путаница в понятиях существует?
Если отталкиваться от слова продюсер, то впервые я его услышала в EdMarket, когда мы начали составлять программу обучения для продюсеров онлайн-курсов. И тогда мы смотрели на наборы знаний, умений и навыков, которые выдвигает работодатель к продюсеру. И в итоге у нас родились три профессии продюсера в онлайн-курсах. Продюсер – организатор, который выступает как проджект-менеджер. Продюсер, который углубленно знает маркетинг, то есть может продвигать продукт, который он создал, упаковал. И продюсер, который углубляется в методологию, то есть продюсер, который проектирует образовательную траекторию, находящуюся внутри продукта. Это во внешний рынок. Если брать внутреннее онлайн-обучение сотрудников, есть компании разного уровня. Есть компании, в которых 500 человек. И там будет один, как хотите его назовите, специалист по дистанционному обучению, менеджер по онлайн-обучению, он может называться даже администратор системы дистанционного обучения, то есть это один человек, который, по сути, проджект-менеджер проекта по онлайн-обучению в этой программе. И аудитория 500, 1000, даже на 2000 сотрудников. Это один человек-оркестр, он занимается всем. Скорее всего, он участвует в тендере на покупку системы дистанционного обучения, если нужно, он пишет ТЗ на доработку системы, внедряет ее, дополняет, разрабатывает курсы. Возможно, дает шаблоны, чтобы внутренние эксперты разработали курсы. Он назначает обучение, следит за статистикой обучения, говорит, какие программы должны быть на квартал и год, подводит итоги, смотрит аналитику. Это все делает один человек. Это также может быть специалист, соединенный с T&D функцией, то есть, например, он тренинги проводит и онлайн-обучением занимается, бывает такое. Или это может быть какой-то HR-специалист. Он подбирает сотрудников, и в то же время отвечает за обучение.
Если мы берем компанию покрупнее, то там есть уже целая иерархия. Там есть руководитель системы онлайн-обучения. Этот руководитель говорит, как мы обучаем онлайн. Он говорит стратегию, выдает задачи администратору, методисту, который занимается созданием курсов, работой с внутренними экспертами, выдает задачи контент-менеджеру, который может работать в конкретном инструменте для сборки курса. То есть примерно их 4 человека. В зависимости от размера компании, размер отдела по онлайн-обучению может расти. Я слышала об отделах, где есть 8, 10 человек. И это уже очень серьезный подход к обучению, когда появляется свой айтишник, который занимается непросто администрацией СДО, а может ее интегрировать с другими системами, дорабатывать. Появляется свой дизайнер, который изготавливает шаблоны курсов на основании брендбуков. Может появиться еще человек, который отдельно делает видео и отвечает за съемки видео контента. И тогда уже расширяется вот состав людей, который занимаются онлайн-обучением.
Если один человек совмещает в себе несколько глобальных функций, влияет ли это на качество его работы?
Это однозначно влияет на качество работы. Невозможно человеку заниматься всеми задачами одновременно, причем всеми разноплановыми задачами. У меня были ситуации, когда мне приходилось на себе держать все онлайн-обучение компании на 1000 человек. Но я дружила с теми, кто разрабатывает курсы, по сути, функция разработки курсов после моих рекомендаций, как делать, уходила внутренним экспертам. Я дружила с айтишниками, которые поддерживали систему дистанционного обучения, делали бэкапы, по сути функция поддержки технической, находилась в подразделении IT. Совмещать все в себе очень сложно, потому что это влияет на то, какой контент вы вообще способны создавать, сколько времени вы на него тратите и успеваете ли вы актуализировать этот контент. Потому что в компаниях, где много людей, много продуктов, и это в основном бизнес - продукты и услуги, всё все время меняется. То есть курс не просто раз загружается, он еще и постоянно обновляется. И вот в этой текучке, загрузка, разработка, обновление курсов, мысли о каких-то видеоформатах, тренажерах, о том, какие KPI поставить по каждой программе, с которой обращается заказчик, - очень тяжело.
Какие этапы чаще всего, когда ты совмещаешь сразу несколько функций, опускаются? На что продюсер меньше обращает внимания?
Зависит от компании и от того, какие KPI у самого продюсера. В зависимости от того, что с него спрашивает HR-руководитель, именно у него чаще всего находится в подчинении продюсер; и какие KPI у него спущены сверху топ-менеджментом. На это он и обращает больше внимания. Чаще всего это, например, охватить 99% сотрудников, которые работают, онлайн-обучением. То есть его задача - назначит им программы, курсы и отследить, чтобы они прошли эти курсы. Показать статистику, например, в начале года у нас училось 60%, а теперь мы назначили обучение, проконтролировали, и у нас обучение проходит 87%. Видите, у нас есть динамика. Или, например, HR говорит, что нужно увеличить количество онлайн-контента. Допустим, мы тренинги сократили. А все равно у нас должно быть онлайн-обучение в компании, и мы должны быстро успевать говорить сотрудникам о каких-то изменениях, новых продуктах. И тогда KPI у e-learning продюсера – это увеличение количества курсов, которые загружены в систему, увеличение количества тестирований, который проходят в системе. И когда мы говорим о количественном параметре, то будет страдать качественный. Разработать курс по правилам педагогического дизайна, поставить корректную учебную цель, продумать программу, продумать сопровождение этого курса - все это требует больших усилий. Нужно правильно поговорить с заказчиком, согласовать, какие у него ожидания до и после обучения. Попросить у заказчика какие-то метрики. После обучения, какие вы ожидаете изменения. За счет чего эти измерения будем мерить. Мы договорились, что мы ждем в финале. Только после этого мы начинаем разрабатывать курс. Мы не просто забрасываем курс в систему и заканчиваем это тестом каким-нибудь из 10 вопросов, где в финале будет "все перечисленное верно". Мы должны продумать систему сопровождения. Чтобы сотрудник не один раз прошел контент в курсе, а чтобы мы ему дали рассылку, чтобы мы его пригласили на вебинар, чтобы он смог новые знания где-то вспомнить и применить. Очень сильно страдает построение траектории обучения. И техническая часть часто страдает. Это вообще больное место в корпоративном обучении, потому что редкость, чтобы свой IT был в отделе обучения. Даже в HR-отделе не всегда есть свой IT. Онлайн-обучение, когда мы говорим про платформу, любую платформу ЛМС, когда есть вебинарная платформа, когда есть необходимость подвязки результатов обучения с результатами работы, интегрированием CRM, – это очень много технических нюансов, которыми нужно заниматься. То есть методическая и техническая часть часто проваливаются. Про дизайн мы тут вообще не говорим. Если у нас один человек, какой тут дизайн. Максимум, мы шаблон делаем какой-то и на основе этого шаблона делаем курсы.
Вы сказали, что в корпорациях не принято говорить e-learning продюсер. А кто там? Проджект-менеджер – это то же самое, что e-learning продюсер или нет?
По функционалу я думаю, что это то же самое. К сожалению, не всегда есть понимание, что человек, который занимается онлайн-обучением, – это руководитель проекта. Это не специалист, который наполняет систему контентом. Это не исполнитель. Это человек, который должен отвечать за проект. Это в принципе отношение к тому, что такое онлайн-обучение в компании, как им надо заниматься. Можно назвать это красиво e-learning продюсером, может быть, это как-то на позиционирование самой вакансии, на отношение к онлайн-обучению повлияет. Потому что онлайн-обучение еще имеет недостаточно авторитета. В целом, обучение в корпоративной среде – это дотационная сфера, потому что оно находится в HR подразделении. А HR подразделение что может? Оно может экономить фонд оплаты труда и может быстро набирать специалистов. Вот это то, чем оно пользу приносит. Надо доказать, что онлайн-обучение приносит пользу. А доказать это можно только через то. что мы работаем с заказчиком и выполняем его задачи. Заказчик – это бизнес, который приносит деньги. И когда есть вот эта связка “обучение работает с бизнесом и приносит пользу”, то назовите хоть e-learning продюсером, хоть проджект-менеджером, хоть специалистом по дистанционному обучению – это будет иметь вес. Потому что понятно, почему в компании существует кто-то, кто занимается онлайн-обучением, и относится компания к этому как к проекту.
Появляются ли в компании курсы без заказчика, сам отдел обучения или HR решает, что нужно?
Я не помню, чтобы был курс без заказчика. Очень часто не измеряют эффективность курса, вне зависимости от того, заказчик или не заказчик. Но курсы, которые идут от HR или от отдела обучения, они тоже появляются по какой-то причине. Например, компания в целом решила, что у нас как-то не очень хорошо идет обслуживание клиентов. Запустили программу тайного покупателя и поняли, что сильно большая проблема с приветливостью у наших сотрудников. Не умеют они общаться с клиентом, не умеют правильно поздороваться, попрощаться. Эта проблема доносится до топ-менеджмента. Топ-менеджмент спускает задачу HR: всей компании провести обучение по клиентскому сервису, отделу HR разработать курс, чтобы повысить уровень лояльности к клиенту и уровень общения с ним. Тогда разрабатываются курсы и логичным продолжением тут будет еще раз провести, желательно через два, три месяца, программу тайного покупателя и посмотреть. Например, там у нас положительных откликов было на уровне 63%, провели программу, и теперь 83% клиентов довольны после общения с нашими сотрудниками на кассе. Все равно можно привязать к какой-то метрики. Или, например, компания меняет стратегию. Все руководители отделений должны на себя взять часть HR-функций, самостоятельно принимать сотрудников, то есть проводить первоначальные собеседования сотрудников в свое подразделение. Руководителей отделений у нас, например, 270 человек. И спускается задача - всех руководителей отделений научить HR-функциям: на каком сайте, как искать сотрудников, по какому алгоритму проводить собеседования, как принимать решение, подходит человек или не подходит. Не может беспричинно спуститься какая-то задача. Мы решили открыть электронную библиотеку в компании, но что-то нет желающих читать, значит, спускается задача, что нужно привить любовь к чтению. А это курсом одноразово не прививается, нужно разработать целую цепочку действий, которые приведут к тому, что сотрудники привыкнут ходить в библиотеку, читать, делиться отзывами, предлагать идею по совершенствованию бизнес-процессов, опираясь на какие-то книги. Это реальные примеры. Просто так ничего не появляется.
Бывает в компаниях практическое применение полученных знаний от курсов?
О практическом применении говорят, потому что все его хотят померить. Если бы оно был повсеместно, то у нас не было бы e-learning специалистов, которые занимаются обучением 1000, 2000 человек самостоятельно. Потому что невозможно построить эффективное обучение, когда ты на себе тянешь такой разноплановый функционал. Очень часто бывает заказчик приходит с несформулированной задачей для обучения. Он не может сказать, почему нужно вот этому обучить. Бывает, что задача вообще не связана с обучением. Проблема в кривом бизнес-процессе, и нужно настроить его, а не обучить. Но не всегда у отдела обучения есть авторитет доказать заказчику: ребята, извините, вы перестройте свой бизнес-процесс, и тогда у вас все будет отлично работать. Тогда сотрудники будут делать А,Б,В. А сейчас вы хотите, чтобы мы разработали курс и пояснили сотрудникам, что нужно делать А,Б,В,Г,Д,Е,Ж, вернуться к В, и тогда у них ок всё будет. Не всегда зона решения проблемы через обучение. И с этим связан вот этот выхлоп, который непонятен.
Когда мы проводим какое-то исследование, например, проводим тайного покупателя, проводим срез по продажам, проводим обучение, сравниваем с пилотной группой, которая не обучалась, замечаем рост продаж в группе, которая обучалась, и тогда понимаем, да, мы обучили, это повлияло. При этом мы не можем исключать, что в период, когда пошел рост продаж, могла бы выражена сезонность или маркетологи выпустили какая-то акцию, то есть всегда выхлоп от обучения может быть с погрешностью. Но это не значит, что не надо считать эффективность. В любом случае над пройти хотя бы через 4 этапа Киркпатрика – собрать обратную связь, провести проверку знаний, посмотреть, изменилось ли поведение человека на рабочем месте, как это повлияло на бизнес, ну и возврат от инвестиций, сколько денег вложили, сколько потратили, сколько при этом сэкономили. Был ли смысл столько вкладывать в обучение.
Какой процент сотрудников вовлечен обычно в онлайн-обучение?
Это зависит от того, какое количество сотрудников хочет компания охватить. В первую очередь, охватывают регионы, подразделения, которые находятся удаленно и не в главном офисе компании. Стараются охватить их на 100%. Потом охватывают и главный офис. Там, где я работала, обучение, если мы переходим на онлайн и отказываемся от очного, доводят до 99%.
Какие форматы чаще встречаются в онлайн-обучении в компании?
Чаще всего покупается ЛМС платформа. Некоторые еще пробуют бесплатный Moodle, но для бесплатного Moodle надо иметь своего админа или очень кого-то вовлеченного в команде. То есть это ЛМС, в которой размещаются курсы. Курсы, чаще всего, слайдовые. Если идет покупка ЛМС системы, то параллельно идет покупка инструментов. Если компания WebTutor, то у них CourseLab. Если Ispring Cloud, то, скорее всего, Articulate Storyline. Тестовые задания в курсы включаются, так и сами по себе идут. Разного уровня сложности. Я часто сталкивалась с большой проблемой тестов. Если мы возьмем по пирамиде Блума, можно сформулировать разного уровня вопросы. Можно сформулировать вопросы, которые проверят знания, понимание того, что человек прошел. А в корпоративной истории, это тестики, которые проверяют интуицию. Вебинары еще. Начал сейчас появляться видеоконтент, потому что считается, что видеоконтент поможет поднять мотивацию сотрудников пойти в ЛМС систему. И еще популярны тренажеры. Тренажеры позволяют отработать какие-то диалоги. Часто это диалоги с клиентами. Или какие-то процессы. И диалоговые тренажеры позволяют сделать в обучении какой-то процесс коммуникации с тем же клиентом. Или партнером, более практикоориентированно подойти к обучению. В зависимости от того, какой вы дали ответ, вы получите следующий вопрос.
ЛМС – это удобно для пользователей или это костыль?
Все зависит от того, какой вы костыль купили и настроили. Зачастую в ЛМС гораздо больше функционала, чем нужно. И если, скажем, этот e-learning продюсер разбирается в том, какой функционал оставить пользователю и сможет спроектировать пользовательский опыт внутри ЛМС системы, то вполне оно все настраивается. Главное, отрезать лишний функционал и определить , как ваш пользователь использует ЛМС систему. Это надо прямо на входе сразу договориться, если нет своего специалиста, который дальше кастомизирует ЛМС. Или потом постепенно на основе статистики и отзывов от пользователей, вы настраиваете систему. Есть системы, доступные через браузеры в мобильных, через приложения.